در مدت نيم قرن گذشته، اوضاع اجتماعي ، فرهنگي ، سياسي و اقتصادي جهان ، آنچنان دستخوش تغيير و دگرگوني بوده است كه به زحمت مي توان اندك شباهتي ميان ساختار روابط افراد و سازمانها در زمان حال و گذشته يافت .
تغيير پرشتاب در همه ابعاد زندگي اجتماعي و سازماني، نه تنها امكان هرگونه خامانديشي را از افراد ، سازمانها و جوامع سلب كرده ، بلكه حيات و بقاي آنان را نيزتحت الشعاع خود قرارداده است(عباسپور،1382: 1).
در چنين شرايطي به نظر مي رسد يكي از مهمترين راهبردهاي سازماني در خصوص مقابله با چالشها و مسائل اخير توسعه و آموزش كاركنان مي باشد.
به پندارنو و همكاران آموزش، مجموعه تلاشهاي برنامه ريزي شده يك سازمان براي سهولت يادگيري كاركنان، درمورد شايستگيهاي شغلي آنها است. اين شايستگيها، دانش، مهارت و رفتارهايي را كه براي عملكرد شغلي موفق، حياتياند، در بر ميگيرد . (Noe et al 2003:251)
همچنين انجمن خدمات نيروي انساني، آموزش را به صورت يك فرايند برنامه ريزي شده براي اصلاح دانش ، نگرش و مهارت افراد از راه تجربههاي يادگيري براي رسيدن به عملكرد موثر در يك فعاليت، يا مجموعه اي از رفتارها در يك موقعيت كاري، در جهت توسعه توانايي هاي افراد با هدف رفع نيازهاي جاري و آتي سازمان، تعريف مي كند . (Willson 2005 :4 )
نتايج پژوهشها نشان مي دهند كه توجه به آموزش و بهسازي نيروي انساني، افزايش بهره وري را به دنبال دارد .براي مثال: در سال 2004 پس از سنجش اثر بخشي دوره هاي آموزشي در شركت موتورلا مشخص شد كه هر يك دلار سرمايه گذاري در آموزش كاركنان 33 دلار بازده به همراه داشته است .
بررسي ديگر درسال 2006 نشان از آن دارد كه بسياري از سازمانهاي امريكايي افزايش هفت درصدي بودجه هاي آموزشي شان رانسبت به سال گذشته، گزارش كرده اند و اذعان داشتند كه حدود 2/1 دلارصرف آموزش هر كارآموز مي كنند.آنها مبلغي بالغ بر 55.8 بيليارد دلار در اين سال صرف آموزش و بهسازي نيروهاي انساني خود كرده اند.(Training magazine ,2007:21 )
نبود اثربخشي لازم برنامههاي آموزشي، نامشخص بودن تاثير آموزش در سوددهي شركت و مسائلي از اين دست، مديران را با نوعي ترديد و دو دلي در مورد اثربخشي برنامه هاي آموزشي و نيز تمايل آنها براي افزايش سرمايهگذاري هاي آموزشي روبرو ساخته است.
به گونهاي كه به نظر ميرسد يكي از عوامل اصلي ناكارامدي اين آموزشها، عدم اتخاذ رويكرد سيستماتيك و بي توجهي و يا كم توجهي نسبت به هريك از گامهاي فرايند آموزش است كه در (شكل 1) نشان داده شده است (عيدي، اكبر 1387 : 5).
در اين مورد، روشن است كه نيازسنجي آموزشي به دليل نقش زير بنايي و ساختاري خود نسبت به ساير اجزاي فرايند آموزش كاركنان، از اهميت و حساسيت بالايي برخوردار است كه اگر بهدرستي انجام شود، مبناي عينيتري براي برنامهريزي فراهم خواهد آورد (پاكدل 1379:65 ).
مقصد نيازسنجي آموزشي دستيابي به اطلاعاتي درباره وظايف اصلي و عملي لازم براي ايفاي نقش شغلي ، دانش ،مهارت ونگرشهاي ضروري براي انجام آن وظايف است .
از اين رو مي توان گفت: نيازسنجي عملا يك ابزار گردآوري اطلاعات است كه اگر به درستي اعمال شود، سازمانها را از يك موضع انفعالي و ابهام آميز در فعاليتهاي آموزشي خارج ساخته، در يك مــوضع شفاف و فراكنشي قرار مي دهد و اطلاعاتي پيرامـون نيازهاي صريح و ضمني سازماني را كه با اجراي آموزش برآورده مي شود، جمع آوري ميكند (Barbazette 2006:5 ).
در همين زمينه گفتني است كه در انجام يك نيازسنجي آموزشي، آنچه مهم است بازشناسي مفهوم نياز آموزشي است . نيازهاي آموزشي كمبود و نقص در تواناييها ، دانشها و گرايشهاي افراد تحت آموزش است.
به پندارآبلا (1986) نياز آموزشي عبــارت است از: مهارت، دانش و توانايي كه افراد واجد آن نيستند و براي آنكه كار خود را به صـورت موفقيتآميزي انجام دهند، ضروري است ( Tada 2004 : 10 ). 
تحليل در اصطلاح به معني مطالعه موضوع از راه بازبيني و وارسي دقيق و موشكافانه اجزاي آن و بيان نتايج (شناختها، تاويلها و تفسيرهاي) حاصل از فرايند ياد شده است.
براي شناسايي نيازهاي آموزشي سه نوع تحليل اصلي وجود دارند، كه عبارتاند از: تحليل سازمان، تحليل فرد و تحليل شغل دارد. در ادامه به بررسي و واكاوي هريك از تحليل هاي يادشده مي پردازيم .
بر اساس نظر بسياري از متخصصان آموزش، رسيدن به هدفهاي كسب وكار، بايد حد نهايي مورد توجه در هر نوع تلاش مربوط به توسعه و آموزش سازماني باشد . بنابراين اجرا و انجام تحليل نيازهاي سازمان بايد نخستين گام در يك نيازسنجي اثربخش باشد. ( Schuler &Jackson , 1996:306 )
تحليل سازمان يك بررسي گسترده ازاجزاي سازماني است كه مي تواند بر يك برنامه آموزش تاثير بگذارد كه در سطحي فراتر از آنچه در تحليل شغل وفرد انجام مي شود، صورت ميگيرد.
تحليل سازمان شامل: بررسي هدفها و منابع سازماني، تغيير جو سازماني براي آموزش، بررسي فشارها و محدوديتهاي داخلي و خارجي موجود در محيط است.( Goldstein, 1993 : 36)
به عبارت ديگر، تحليل سازمان، شامل: تحليل منابع انساني، تحليل شاخصهاي كارايي شامل: هزينه نيروي كار، كميت برون دادها ( بهره وري)، كيفيت برون دادها، اتلاف، استفاده از تجهيزات، تعميرات و يك ارزيابي از جو سازماني است. ( Schuler &Jackson , 1996:306 ) كه البته به كارگيري اين تحليل مستلزم رعايت پيشنيازهايي است كه در (شكل شماره 2) بدان اشاره شده است .

-
چگونگي و مراحل تحليل سازمان
براي تحليل سازمان به منظور تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان، به اين شيوه عمل مي كنيم :
با استفاده از شاخص ها و استانداردهاي عيني ، تحقق هدفهاي سازمان و روشهاي عيني اندازه گيري ميزان تحقق آنها را معين مي سازيم. در صورتي كه تحقق هدفها پائين تر از حد انتظار باشد، تحليل با مرحله بعد ادامه پيدا مي كند.
با استفاده از شاخصها و معيارهاي تشخيص ارتباط هدفها با اجزا و عوامل سازمان به ويژه منابع انساني، به تعيين ميزان تاثير منابع انساني در عدم تحقق هدفها مي پردازيم.
اگر اشكال با ساير عوامل (غير از منابع انساني) مربوط باشد، راهكار آموزشي ندارد و از موضوع نيازسنجي آموزشي و از جريان اين تحليل خارج مي شود و اگر مشكل به منابع انساني ارتباط پيدا كند، مي تواند آموزشي و يا انگيزشي باشد كه در اين صورت تحليل سازمان ادامه پيدا خواهدكرد.
پيش از اين اشاره شد كه هدفهاي سازمان، به اصلي و فرعي و يا طبق برنامه به هدفهاي دوره اي يا مرحلهاي تقسيم ميشوند. به هر شكل، ميان هدفهاي سازمان يك ارتباط، از كل به جزء وجود دارد كه در اين مرحله از تحليل، به تشخيص دقيقتر هدف يا هدف هاي كوچكتر سازمان كه كمتر از حد انتظار تحقق يافتهاند ، مي پردازيم تا يك گام به تعيين دقيق نيازهاي آموزشي كاركنان نزديكتر شويم.
در اين مرحله تا اندازه زيادي، بخشها و واحدهايي از سازمان كه به هدف مورد نظر نزديك تر هستند، مشخص ميشوند و متخصصان آموزشي، حوزه معيني از سازمان و كاركنان را براي ادامه فرايند نيازسنجي خواهند شناخت. مراحل تحليل سازمان به اين شرح است:
تعيين هدفها؛
تعيين منابع انساني، استاندارد و شرايط تحقق هدفها؛
تعيين ميزان هدفهاي تحقق يافته و هدفهاي محقق نشده ؛
بررسي دلايل عدم تحقق هدفها با تاكيد بر سهم و نقش نيروي انساني در آن ؛
اگر نيروي انساني عامل عدم تحقق هدفها باشد، تحليل سازمان اين گونه ادامه مي يابد و در غير اين صورت پايان مي پذيرد.
تعيين حوزه سازماني نيروي انساني مورد نظر
تعيين آموزشي يا غيرآموزشي بودن دلايل ضعف و اختلاف عملكرد نيروي انساني ؛ اين مراحل در (شكل شماره 3 ) نشان داده شده است .
گاهي، برخي از مديران تصور مي كنند كه آموزش نوشداروي تمامي مشكلات سازماني بوده و از راه فرستادن كارمندان به دوره هاي آموزشي تلاش مي كنند تا فواصل عملكردي آنان را كاهش دهند. اين اقدام نتيجه اي جز ازبين رفتن اعتماد به فعاليتهاي آموزشي و نيز صرف هزينههاي كلان براي سازمانها ندارد .
بنابراين در تحليلي كه پيش از اقدام براي آموزش انجام مي دهيم، بايد مشخص كنيم كه شكاف عملكردي كاركنان به چه عواملي بر ميگردد . واقعيت اين است كه هرگاه ضعفي در عملكرد كاركنان مشاهده ميشود، ميتوان اين دلايل را براي آن برشمرد :
-
كاركنان نمي توانند عملكرد مناسبي داشته باشند (ضعف در توانايي انجام كار).
-
كاركنان نمي خواهند عملكرد مناسبي داشته باشند (مشكلات انگيزشي ).
-
كاركنان نمي دانند كه بايد عملكرد خوبي داشته باشند .( ضعف دانشي ).
باوجود اين ، تحليل فرد، به متخصصان آموزشي كمك مي كند تا مشخص كنند كه كدام يك از كاركنان به آموزش نياز دارند. درموقعيتي مانند معرفي يك فناوري يا خدمت جديد ، همه كاركنان ممكن است به آموزش نياز داشته باشند. اما در ساير موقعيت ها اين چنين نيست.
تحليل فرد به عنوان بررسي شكاف بين شايستگيهاي فعلي يك شخص و شايستگيهاي ضروري يا مطلوب براي او تعريف مي شود و شامل اين مراحل زير است :
تعيين اينكه نواقص عملكردي ناشي از نبود دانش ، مهارت و توانايي است ( يك موضوع آموزشي) و يا ناشي از مشكلات مربوط به طراحي شغل و يا مشكلات انگيزشي است ؟
تعيين اينكه چه كساني به آموزش نياز دارند؟
تعيين كارمندان آماده براي آموزش (Noe & et al , 2003:260 ) .
تحليل شغل، به عنوان مبناي اصلي آموزشهاي شغلي ، اساسي ترين گام در طراحي دوره ها و پودمان هاي آموزشي، نيازسنجي آموزشي، تدريس و ارزشيابي آموزشي است.
تا زماني كه تحليل شغل انجام نشده باشد دست دركاران آموزش، از آنچه كه مي خواهند درباره آن برنامهريزي و فعاليت كنند آگاهي كافي نخواهد داشت . تحليل شغل، فرايند تشريح و ثبت اطلاعات درباره كارها و فعاليتهاي مربوط به يك شغل است.
اطلاعاتي كه در اين فرايند تشريح وثبت مي شوند، شامل هدفهاي يك شغل ، مهم ترين وظايف يا فعاليتهاي ضروري براي متصدي شغل و شرايطي است كه شغل در آن انجام ميشود ( Schuler & Jackson1996:167 ).
فرايند تحليل شغل از دو مرحله اساسي ، جمع آوري داده ها و فراهم كردن شرح شغل ، تعيين مشخصات و معيارهاي مربوط به شغل ، تشكيل شده است. تحليل شغل، اطلاعات پيرامون شغل و ويژگيهاي متصدي شغل را جمع آوري مي كند، سپس از اين اطلاعات براي تهيه شرح شغل ، مشخصات و معيارهاي شرح شغل استفاده مي شود.
در اين فرايند با استفاده از رويه هاي مختلفي، مانند: مشاهده مستقيم، مصاحبه با سرپرستان و شاغلان شغل ، بررسي وسائل و مواد مورد استفاده در كار ، بررسي اسناد و مدارك و مطالعات پيشين ، انجام شغل توسط تحليگر ، يادداشتهاي شغلي روزانه و ... به مراحل و اجزاي كوچك تجزيه مي شود (عباس زادگان ، ترك زاده، 1381).

اين فرايند داراي كاربردهاي مختلفي است كه برخي از آنها در رابطه با نيازسنجي آموزشي به اين قرار است:
تعيين استانداردها، معيارها، و هنجارهاي انجام رضايت بخش وظايف ،
تعيين دانش و نگرش مورد نياز كاركنان براي انجام موفقيت آميز و رضايت بخش وظايف شغل بر مبناي استانداردها و معيارهاي تعيين شده ،
تعيين فاصلهكاركنان از ميزان مهارت و تسلط مورد نياز براي انجام موفقيتآميز و رضايت بخش وظايف شغل و نياز به آموزش و تمرين بيشتر بر مبناي استانداردهاي تعيين شده ،
تعيين اولويت ها در نيازهاي آموزشي تعيين شده كاركنان بر مبناي ترتيب اولويت وظايف شغل و آموزش ،
در اختيار قراردادن اطلاعات پايه مربوط به شغل، وظايف و فعاليتهاي شغل براي استفاده در فرايند نياز سنجي( رضوي ، 1382 ).
شناخت نياز هاي آموزشي كاركنان ضرورت اساسي در طراحي دوره هاي آموزشي مختلف است . نيازهاي آموزشي كاركنان تحت تاثير سه عنصر اساسي است كه عبارتند از: سازمان ، فرد و شغل . انجام اين تحليل ها مبتني بر يك رويكرد كل به جز است كه در آن فرايند تحليل با تحليل سازمان آغاز مي شود. در گام بعد، تحليل فرد صورت مي گيرد.
هر فرد داراي ساختار شخصيتي منحصر به فرد خود است كه از او، موجودي متمايز از ديگران را ساخته ، شناخت نياز هاي هر فرد زمينه را براي ايجاد تطابق بيشتر فرد با شغل فراهم مي سازد.
در نهايت در تحليل شغل، فهرستي از نياز هاي آموزش هر شغل تهيه مي شود . انجام اين سه تحليل، به كارشناسان آموزش در سازمانها كمك ميكند تا شناخت درست و دقيقي از نيازهاي آموزشي كاركنان داشته باشند البته در اجراي اين تحليل بايد به دو نكته اساسي توجه كامل شود.
نخستين نكته بهره گيري از ابزار هاي دقيق است كه از روايي و پايايي مناسب برخوردار باشند، تا شناسايي به صورت درست و دقيق صورت گيرد . نكته دوم به تداوم اين فرايند بر مي گردد.
در صورتي كه تغيير را به عنوان اصل اساسي در محيط سازمان و به تبع آن در سازمان، پذيرفته باشيم كه شتاب آن در عصر كنوني به شدت افزايش يافته، به ضرورت نكته دوم بيش از پيش واقف خواهيم شد. در شرايط متغير كنوني، اين تحليل ها زماني سودمند خواهند بود كه به صورت مداوم در سازمان، جريان داشته باشند.
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید: